É sabido que o Turnover nas empresas é um dos factores a ter em conta, especialmente quando se vive, e cada vez mais, numa era de “pessoas” e de capital humano. Muitos estrategos e gestores de recursos humanos têm as noções mas falta-lhes a força (coragem?) para efectivar, de uma vez por todas, políticas de reforço ao nível da manutenção do talento nas organizações. É, também, certo que o Turnover de activos não pode, nem deve, ser reduzido tendencialmente a zero, pois não deixa de ser fundamental a reestruturação de quadros, seja com a entrada quer de recém-licenciados e jovens talentos, quer de colaboradores com sólida experiência.
Numa era de capital intelectual a tendência é cada vez mais a de uma aproximação real da Direcção de Recursos Humanos a uma Direcção de Capital Humano. A componente “pessoa” tenderá a ter uma relevância cada vez maior, nas organizações preparadas para o futuro, com a disponibilização de meios, recursos e mobilidade, com compromissos individuais e exigentes e dependentes das competências de cada um.
Normalmente, o tempo crítico na vida de um novo quadro situa-se entre os primeiros 12 a 18 meses, sendo nesta altura que se registam as situações críticas de permanência, ou não, na empresa. Parece, portanto, evidente que uma boa “montra” daquilo que é a empresa, aliada a políticas efectivas de recursos humanos (organização / remuneração/ formação/ comunicação/ carreira) é fundamental para cativar e manter quadros de qualidade.
Uma organização tende a usar as ferramentas legais de modo egoísta e de uma forma unilateral, atendendo unicamente ao ponto de vista da captação, descurando a manutenção. Aquilo que funciona como período experimental é, muitas vezes, usado como forma de demonstração de poder patronal e como afirmação de superioridade. Resta saber se é isso que realmente interessa à empresa. Logicamente que a experimentação é recíproca e é salvaguarda, não de autoridade, mas, acima de tudo, de interesses que podem não ser comuns. Portanto, parece, uma vez mais, evidente que há necessidade de entender que o recrutamento é de tanta importância para uma organização como para o potencial colaborador. Um recrutamento mal feito resulta em acréscimos de encargos para a empresa, perda de tempo na formação do novo colaborador e pode exteriorizar uma imagem negativa da empresa.
Entendendo que se faz um recrutamento tecnicamente eficaz, será necessário implementar políticas de retenção. Evidentemente que se parte do pressuposto que o princípio básico de um bom relacionamento empresa/colaborador começa na fase do recrutamento. Valorizar, Inovar e Comunicar podem muito bem vir ser as palavras de ordem da organização do futuro.
Identificam-se claramente 6 Âncoras de retenção de talento: INTEGRAÇÃO; COMUNICAÇÃO; RECONHECIMENTO; MOBILIDADE/AUTONOMIA; FORMAÇÃO e DESENVOLVIMENTO.
Se há aspectos vitais no início de qualquer relacionamento, a integração é, sem dúvida, um deles. Se não houver uma boa integração do novo quadro é meio caminho andado para as coisas correrem mal. Quem é familiarizado com a primeira lei de Murphy sabe que «se algo pode correr mal, então certamente correrá». Nesta primeira fase o “namoro” tem de começar da melhor forma e a empresa tem de saber receber bem o futuro membro. Nada mais desmotivador que chegar de fresco a uma organização e ser mal recebido. Tal como tudo na vida, ou quase, a primeira impressão marca a linha da água que delimita a fronteira do prazer e da angústia, do gostar e do detestar, do querer e do não querer. Aqui a essência cultural da empresa é patente a cada esquina e mesmo sem ser apercebida vai sendo entranhada no dia-a-dia. A Cultura de grupo é transmitida empiricamente e é assimilada muito rapidamente.
Nada funciona sem comunicação. Muito menos uma empresa! Um bom relacionamento inter-departamental é um dos factores que pode condicionar uma resposta óptima ao cliente. Uma organização não é eficaz se não conseguir a interacção de todos os sectores, respondendo como um todo e não segmentada, em que cada interveniente não tem informação do que se passa no escritório do lado. A passagem de informação é vital para, além de dar uma imagem sólida da organização, demonstrar que os problemas são reais, mas que, com a ajuda e partilha de experiências de todos, podem ser resolvidos e ultrapassados, de modo à satisfação do cliente, seja ele interno ou externo. Este é outro dos conceitos a ter em conta nas organizações de futuro: a definição de cliente interno. Acima de tudo a empresa tem de saber lidar com os vários departamentos, com a mesma eficiência e eficácia, como se de um cliente externo se tratasse. A era da Internet e das comunicações móveis está aí e o tempo da retenção de informação, como meio de salvaguarda de uma aparente estabilidade está a dar as últimas.
O reconhecimento de competências e a responsabilização são, ao mesmo tempo, ferramentas que potenciam o desenvolvimento individual e fazem com que o colaborador se sinta uma peça fundamental no seio da organização. Grande parte de quadros de qualidade sai para outras empresas precisamente à procura de reconhecimento e de aceleradores de carreira. Não é tarefa fácil propor planos de carreira a longo prazo, a jovens com potencial e com vontade de evolução. Cargos de mais responsabilidade, facilmente propostos por terceiros no imediato, são apelativos à mudança, tanto pelo desafio como pela necessidade de afirmação profissional/pessoal.
A avaliação do desempenho tem aqui, também, um enquadramento vital, não como forma de detectar e punir fracassos mas antes como forma de premiar sucessos. É importante fazer perceber que um sistema de avaliação de desempenho é algo positivo, algo que traz valor acrescentado ao indivíduo como constituinte de um todo, de forma a potenciar o desenvolvimento em detrimento da individualização do fracasso.
Outros factores determinantes para o sucesso a longo prazo de uma organização são a capacidade de fornecimento, aos seus quadros, de mobilidade e autonomia, associados à formação e ao desenvolvimento pessoal. Nada será mais importante numa organização que a sua capacidade de gerir e potenciar talentos. Um bom ordenado divorciado de ferramentas potenciadoras de competências é a porta de saída da organização. Muito mais importante, para um jovem talento, que a componente monetária é a de desenvolvimento e de carreira na organização. Formação contínua, como MBA’s, pós-graduações e cursos para executivos, serão certamente factores motivadores e alimentarão necessidades pessoais e profissionais. A própria formação interna como complemento de informação, ou aprendizagem de novas áreas de negócio internas da empresa, também. Práticas, como estas, associadas a uma mobilidade (cada vez mais possível com a introdução das comunicações móveis) e autonomia da expressão laboral, podem acrescentar mais valias e motivações extra, dando maior responsabilização a cada indivíduo, no desempenho das suas tarefas, sem hierarquias fechadas e viradas para o seu quintal.
As ferramentas estão cá, existem e estão acessíveis a todos. Resta saber se é raro o talento ou rara a coragem…
Sem comentários:
Enviar um comentário